文 / 康文炳（壹週刊前副總編輯）
說來慚愧，「想讀者」這件事，要到2001年我進入《壹週刊》才試著開始學習，而當時我進入這個行業已經十多年了。
台灣早期強調的是「文人辦報」的精神，記者、編輯的「小知識分子」習性也很重。新聞工作的重點，往往在展示記者對議題的批判力，而不是深究議題的內容與溝通的意義；也就是說，媒體在處理的是「記者」和「新聞」的關係，而不在處理「新聞」與「讀者」的關係。
記得1991年進入《中國時報》不久，我就曾在報紙上發表特別報導的文章，三千多字一篇，連載四篇，老實說，「讀者」這兩個字，在寫作過程從來沒有在我腦中浮現過。
要是平時不經意提及「讀者」時，主管甚至半開玩笑地指著樓上說：「我們的讀者只有一個（意指老闆）。」
2001年，我由《明日報》轉任《壹週刊》，最震撼的不同之一，就是以「焦點團體」呈現的「讀者批評會」。新的一期雜誌上架後，行銷部門的同事會到超市零售點依性別、年齡等條件，當場邀請已購買《壹週刊》的讀者參加焦點團體座談會。
周末，隔著隔音、隔影的單面玻璃，編輯部各組的主管列坐聆聽。
「有看這篇報導的請舉手。」主持人逐篇發問。12位讀者可能只有4、5位舉手，「請問這幾位看過的讀者，覺得文章好看的請舉手。」剩下三兩隻孤單的手臂懸在空中。這時，負責該篇報導的部門主管，心情可能比孤懸的手臂更加淒涼。
但他一會兒就會曉得，淒涼總比無地自容好。
「請問這幾位沒看的讀者為什麼不看？」主持人接著追問。「我對這種題目沒興趣！」、「寫得太乾了，讀不下去！」、「看了一半，不曉得在寫什麼？」……。
當時，我曾向同事開玩笑地說：「你看，黎老闆花個幾千塊錢，就把我們這些小知識分子的自尊全踩在地上了。」很多從「兩大報」來的同事很不能適應，但我卻認為這是台灣媒體企業文化的一大改造。
黎智英的管理不是用說的，而是用做的。用說的管理文化，永遠是老闆一個人在嘮叨；用做的管理文化，卻可以內化到團隊的DNA。
不久後，外部的「讀者批評會」停辦了，而改以內部檢討會為主。翻出多年留存的工作檔案，上圖是《壹週刊》例行的檢討會記錄（黎智英並未出席）。
「太淺、沒有內幕、內容太廣告！」當員工之間可以用如此嚴厲的詞語相互批評時，難怪老闆可以安心出國度長假。
【狗仔回憶錄 1】黎智英幫我上的一堂職場課
【狗仔回憶錄 2 】《壹週刊》的檢討會
【狗仔回憶錄 3 】老闆的溫度 ───詹宏志VS.黎智英
